SLIM Samenwerken! 2/3: Formaliseren, hoe doe je dat precies?

  • 10 december 2018

    De oplossing voor een succesvolle samenwerking ligt in het feit dat je je bewust bent van de verschillende fasen van samenwerken. Dat is de conclusie van onze vorige bijdrage “SLIM Samenwerken! 1/3: om meer voor elkaar te krijgen”. In deze tweede bijdrage geven wij inzicht in de formalisatiefase van het samenwerkingsmodel en geven wij handvatten bij het formaliseren van een samenwerking.

    In het vorige artikel hebben we beschreven dat tijdens de verkenningsfase het doel is om te achterhalen of de globale visie van de samenwerkingspartners op elkaar aansluit. Tijdens het formaliseren geef je richting aan de samenwerking en bepaal je samen de koers en maak je heldere afspraken. In de uitvoeringsfase wordt gevolg gegeven aan de gemaakte afspraken in lijn met de te behalen gemeenschappelijke doelen, uit te voeren acties en werkprocessen. Tot slot blijf je in de evaluatiefase met elkaar in gesprek en voer je periodiek voortgangscontroles uit.

    De verkennings- en uitvoeringsfase zijn voornamelijk mensgericht, waar de andere twee fasen meer gericht zijn op de zakelijke aspecten. Deze opsplitsing heeft een achterliggende gedachte. De verkenning en uitvoering vraagt om andere competenties en ‘mindset’ dan bij formaliseren en evalueren. Zoals bij het eerste principe van het Harvard onderhandelen: zacht op de persoon, hard op de inhoud. Stel daarom een evenwichtig team samen waarin alle competenties (of zoveel mogelijk ervan) zijn vertegenwoordigd!

    Om de brug te slaan naar het bekende DISC-model van psycholoog en professor Dr. William Nelson: de verkenningsfase en uitvoeringsfase kan het beste worden ingevuld door zogenoemde personen met “groene” en “gele” persoonlijkheidskenmerken, terwijl de formalisatiefase en evaluatiefase meer geschikt is voor “blauwe” en “rode” kenmerken.

    “Stel een evenwichtig team samen waarin alle teamrollen zoveel mogelijk zijn vertegenwoordigd!”

    Zoals in onze vorige bijdrage beschreven, krijgt de formalisatiefase in de praktijk te weinig aandacht of wordt deze zelfs overgeslagen. Zodra samenwerkingspartners te snel van de verkenning overstappen naar de uitvoering, lopen zij tegen belemmeringen aan. Uit onze praktijkervaringen blijkt dat het hierbij vaak schort aan een onduidelijke visie voor de samenwerking, een gebrek aan draagvlak bij de partners en haar medewerkers, onduidelijke werkprocessen, miscommunicatie, cultuurverschillen en/of het stellen van andere prioriteiten wanneer de samenwerking geen “core business” is.

    Oftewel: bij de meest essentiële zaken wordt niet stilgestaan met alle gevolgen van dien! Ga niet zomaar aan de slag om te zien waar het schip strand. Breng in kaart waar je doel ligt en hoe je dit bereikt zodat je de koers kunt bepalen en er naar toe kan varen. Of blijf je liever dobberen zonder uitgestippelde koers?

    De volgende handvatten reiken wij aan om gevolg te geven aan een samenwerking die meer geformaliseerd is:

    Samenwerkingsdocument

    Begin met het vastleggen van de gezamenlijk dromen op basis van alle gedachten, ideeën en kansen. Waar ga je voor? Dit is de eerste paragraaf van “zogenaamd” samenwerkingsdocument. Maak en beschrijf dit gezamenlijk zodat in een vroeg stadium duidelijk wordt wat het uiteindelijke doel is van de samenwerking. Visie biedt houvast, weerspiegelt het lange termijn perspectief en geeft richting aan de samenwerking. Er spreekt ambitie uit en het geeft inspiratie. Daarnaast is visie een communicatie middel naar de medewerkers en alle andere betrokkenen en geïnteresseerden.

    Het is belangrijk om naast de gezamenlijke visie ook stil te staan bij de missie van de samenwerking. Waar sta je voor? Op basis hiervan worden strategische keuzes bepaald. Denk bij een missie aan kernwaarden, cultuur en alle normen en waarden waaraan medewerkers, klanten en partners moeten voldoen. Denk ook aan de verschillende klantsegmenten en de manier waarop je wilt dat zij jou zien.

    Naast de voorgaande aspecten zijn de volgende zaken net zo belangrijk om te beschrijven: het bedrijfsidee, het verdienmodel, een SWOT-analyse, de rolverdeling, de interne organisatiestructuur, synergie voor- en nadelen, het beloningsbeleid en de financiële doelen.

    Waar ga je voor (visie) én waar sta je voor (missie)?

    Businessmodel

    De volgende stap is gezamenlijk het businessmodel in kaart brengen zodat helder is welke toegevoegde waarde de klant kan verwachten van de samenwerking. Het in kaart brengen ervan geeft bevestiging van wat in de verkenningsfase is besproken. Hiermee breng je onbesproken punten en aannames aan het licht en beperk je het risico van interpretatieverschillen. Gebruik hiervoor bijvoorbeeld het business model canvas gebaseerd op het werk van Alexander Osterwalder.

    Juridische structuur

    Maak verder afspraken over de juridische structuur. Te denken valt aan een joint venture, samensmelten van twee of meer businessunits in een gezamenlijke rechtspersoon, een samenwerkingsovereenkomst of een provisiemodel als voorgaande zaken een stap te ver lijken.

    Uiteindelijk kan een samenwerkingsovereenkomst of provisiemodel op termijn leiden tot een gezamenlijke entiteit. Al met al gaat het om timing. Plan een proefperiode in om in de praktijk te ervaren of de samenwerking daadwerkelijk een succes kan gaan worden. Verbindt hier echter wel een deadline aan vast voor een “go/no-go” beslissing. Zonder zo’n beslissing loop je geheid tegen belemmeringen aan.

    Integratieteam

    Stel een evenwichtig integratieteam samen waarin alle teamrollen zoveel mogelijk zijn vertegenwoordigd. Dit draagt bij aan de effectiviteit. Zet de juiste mensen op de juiste plek. Weet je niet hoe de teamrollen zijn verdeeld, breng dit dan in kaart met bijvoorbeeld een DISC-scan of doe een teamrollentest van Belbin. Nadat de teamrollen helder zijn, kunnen de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen het integratieteam worden verdeeld. Wijs vervolgens managers aan vanuit de samenwerkingspartners. Deze managers sturen de afzonderlijke leden van het integratieteam aan en zorgen voor de communicatie en de procesbewaking.

    Integratieplan

    De visie en het businessmodel leidt tot een gewenste situatie: het doel van de samenwerking. Om dit doel te bereiken dient het integratieteam een plan van aanpak op te stellen waarin de werkstappen worden verdeeld. Het gezamenlijk opstellen van het integratieplan heeft als voordeel dat er draagvlak wordt gecreëerd. Vanzelfsprekend is dit plan gedurende de integratie aan te passen. Op voorhand is niet elke hobbel te voorspellen, maar een duidelijk plan geeft houvast waardoor voortgang bewaakt en geëvalueerd kan worden.

    Conclusie

    De oplossing voor een succesvolle samenwerking, ligt in het feit dat je je bewust bent van de verschillende fasen van samenwerken. Het is zonde dat samenwerkingen falen als er onvoldoende aandacht wordt gegeven aan de formalisatiefase, terwijl men wel enthousiast van start gaat. In deze bijdrage hebben wij  inzicht en handvatten aangereikt om de formalisatiefase goed vorm te geven. Hiermee is dobberen geen optie meer!

    In de derde en laatste bijdrage behandelen wij een aantal faalfactoren bij samenwerkingsvormen. Deze faalfactoren zijn naar onze mening te voorkomen als de formalisatiefase voldoende aandacht krijgt.

    _______________________________________________________________________

    Matthijs van Amsterdam en Bouke van der Heiden, SLIM Vooruit